金税三期薪酬设计商机诚信企业推荐

山东联劳人力资源管理有限公司（以下简称山东联劳）成立于2011年，新注册于2018年6月，总部位于省会济南，是一家以人事服务、薪酬优化、社包咨询服务、企业财税优化、出国留学咨询为主的人力资源综合解决方案提供商。公司核心团队由十余年的行业***顾问组成，今年上市财务管理咨询。薪酬设计注意事项：注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。在全省范围设立***，已有淄博、聊城、烟台、滨州、莱芜等***，正筹备菏泽、济宁、临沂等***及区县级***57家。凭借精干***的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术，逐渐在业内崭露头角，助力于企业用工关系薪酬管理、财税管控及网富拓展市场等方面立体化服务。

薪酬设计目的

薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。

优质资源永远向优xiu人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资***直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。从岗位价值的意义上讲，一个***伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉 适当奖励的方式去体现。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。仅仅通过***或***有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的***di薪酬保障。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买***，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨。

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、***、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。我们给员工的薪酬绝dui不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为公司在赚200万时，他拿12万年薪；公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重xin理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候***拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。薪酬设计原则一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

山东联劳人力资源管理有限公司（以下简称山东联劳）成立于2011年，新注册于2018年6月，总部位于省会济南，是一家以人事服务、薪酬优化、社包咨询服务、企业财税优化、出国留学咨询为主的人力资源综合解决方案提供商。公司核心团队由十余年的行业***顾问组成，今年上市财务管理咨询。薪酬设计注意事项：注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。在全省范围设立***，已有淄博、聊城、烟台、滨州、莱芜等***，正筹备菏泽、济宁、临沂等***及区县级***57家。凭借精干***的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术，逐渐在业内崭露头角，助力于企业用工关系薪酬管理、财税管控及网富拓展市场等方面立体化服务。

薪酬的结构：

首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，***后制定薪酬的调整政策。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。商战名家网系列课程中《岗位评估实战训练与宽带薪酬体系设计》中指出简单的薪酬结构应该是：

月收入=工资 奖金 福利 津贴工资的形式工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。

计时工资

计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临shi工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主

计件工资：

计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。第三，学历、***和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。

它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。

山东联劳人力资源管理有限公司（以下简称山东联劳）成立于2011年，新注册于2018年6月，总部位于省会济南，是一家以人事服务、薪酬优化、社包咨询服务、企业财税优化、出国留学咨询为主的人力资源综合解决方案提供商。公司核心团队由十余年的行业***顾问组成，今年上市财务管理咨询。二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。在全省范围设立***，已有淄博、聊城、烟台、滨州、莱芜等***，正筹备菏泽、济宁、临沂等***及区县级***57家。凭借精干***的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术，逐渐在业内崭露头角，助力于企业用工关系薪酬管理、财税管控及网富拓展市场等方面立体化服务。

改革关键

一、薪酬变革观念导入。如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广;促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现"脑"，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备;学习了解佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。

二、薪酬变革***研究。第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题***;分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好"大势与实地"的关系;依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。

三、薪酬核心方案设计。这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革***确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案(国资委属企业)、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。薪酬设计职能工资依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。根据企业实际情况确定需要哪些方案。

四、薪酬变革实施方案设计。这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工大会等各个层面表决通过的程序和机制。这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬***变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。

五、薪酬变革配套方案设计。变革想前进，配套要跟上。2、职工福利费，指尚未实行分离办社会或主辅分离、辅业改制的企业内设的医务室、职工浴室、理发室、托儿所等集体福利机构人员的工资、医务经费，职工因公负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助，以及按照***规定开支的其他职工福利支出。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、***职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。

六、局部试行。一般常见的有三种方式:模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。当然，也有部分客户要求必须正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的:发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。

七、方案调整。这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素***近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决"计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办?"。

八、实施。***后，正式公布并实施新的薪酬管理方案。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。